Et si on complétait notre offre avec des services de conciergerie ? Et si on se développait dans les services d’assistance aux personnes âgées ? Et si on distribuait des objets connectés ? Quand on travaille avec une équipe de direction sur la stratégie, on entend en général plein d’idées pour enrichir la proposition de valeur, plein d’envies pour explorer de nouveaux territoires … Rarement des propositions sur ce qu’il faut couper, déprioriser.
Mais quand la croissance est limitée, la trésorerie tendue, il faut bien identifier ce qu’on peut arrêter pour financer de nouveaux axes de développement. Et même sur un marché porteur, il faut bien faire des choix.
Etablir des priorités, définir ce qu’on arrête, ce à quoi on renonce (au moins pour les 2 années à venir), ce ne sont pas des discussions sympas.
Pas facile pour le patron de la R&D, qui s’épanouit dans le foisonnement de partenariats et de projets.
Pas facile pour l’entrepreneur dans l’âme, qui aime foncer et saisir toutes les opportunités.
Pas facile de trancher, renoncer, arrêter.
Mais in fine, quand on présente la stratégie, c’est très éclairant quand on peut dire aux actionnaires, mais aussi aux équipes : voici où nous n’irons pas, voici ce qui n’est pas la priorité, voici les projets qu’on arrête, les opportunités auxquelles on renonce pour l’instant.
Je suis souvent frappée de voir à quel point cela rassure les collaborateurs. Au fond, ils sont demandeurs de choix clairs, Ils veulent une « vraie » stratégie et sont prêts à en assumer les conséquences. Car ils sentent bien que la pérennité de l’entreprise passe par là.