C’est une pratique née chez Procter & Gamble qui a fait florès dans les groupes de grande consommation et les cabinets de stratégie. Quand on décide d’une orientation stratégique, on documente le 𝐰𝐡𝐲. Surtout, on dresse explicitement une liste de ce qu’on ne fera pas, une 𝐧𝐨𝐭 𝐝𝐨 𝐥𝐢𝐬𝐭 et on documente le 𝐰𝐡𝐲 𝐧𝐨𝐭.
Cela s’inscrit dans une démarche de 𝐝𝐞𝐜𝐢𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐥𝐨𝐠 : conserver non seulement la trace des décisions, mais aussi celle des raisons.
Comme le raconte l’ex. CEO de Procter & Gamble, Alan G. Lafley,
« La plupart des êtres humains, et la plupart des entreprises, n’aiment pas faire des choix. Et encore moins faire des choix auxquels ils doivent vraiment se tenir. Les options écartées ont une fâcheuse tendance à réapparaître sur la table. »
Eviter de rouvrir sans cesse les mêmes débats fait gagner en temps et en efficacité.
Mais l’intérêt va bien au-delà.
Alan G. Lafley donne ainsi un exemple :
“Lorsque nous avons choisi nos programmes d’innovation, nous avons fait le ménage et listé toutes les activités à arrêter.
Si nous surprenions ensuite les directeurs à poursuivre ces activités, nous leur retirions budget et équipes pour les recentrer sur ce que nous avions décidé de faire. »
Une belle illustration de la prise de décision disciplinée et de la valeur de la mémoire collective.