Cette société a réalisé près de 70 acquisitions depuis 2017, sans raté. Comme moi vous ne connaissiez peut-être pas Socotec : une société d’ingénierie présente dans 26 pays, avec un chiffre d’affaires de 1,5 Md€. Mais si vous cherchez à développer le M&A dans votre entreprise, le retour d’expérience de son dirigeant Hervé Montjotin (interviewé dans le podcast 𝐶𝑜𝑢𝑙𝑖𝑠𝑠𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝐸𝑂) est précieux.
Sa vision des facteurs de succès, en 7 points.
1️⃣ Du temps de CEO.
« Entre la rencontre des cibles, parfois la négociation, le suivi en aval … le M&A, c’est un tiers de mon temps ».
Un potentiel de création de valeur important exige l’implication personnelle du dirigeant.
2️⃣ Un écosystème pour remonter des opportunités.
Dans ses 7 pays principaux, Socotec anime un réseau autour des acquisitions : leurs équipes, des banques d’affaires, des boutiques spécialisées…
3️⃣ Une stratégie lisible et si possible attractive.
Bien sûr, la valorisation compte. Mais le déclencheur c’est : « est-ce que j’ai envie de discuter avec eux ? »
4️⃣ La manière dont vous vous comportez.
Si vous dites : « nous sommes une boîte entrepreneuriale, nous allons vite, nous prenons des risques » et que votre fonctionnement est perçu comme lent et bureaucratique, ça ne marchera pas.
5️⃣ La flexibilité.
Le M&A, ça bouscule tous les agendas.
Impossible de dire : « repassez dans 15 jours », il faut se rendre disponible.
6️⃣ Prendre le temps de comprendre l’entreprise qu’on achète.
« Ça peut paraître idiot, mais parfois, après un an, on se rend compte qu’on n’avait pas tout à fait compris ce qu’on a racheté. »
7️⃣ Une acquisition n’est pas un geste managérial
« Certains leaders business peuvent se dire : si je ne fais pas d’acquisition, c’est que je ne suis pas reconnu. Il y a deux acquisitions qu’on a faites … quand je les relis, je vois en partie un gage managérial », reconnaît Hervé Montjotin.
Ce qui me frappe, c’est la variété des ingrédients nécessaires pour réussir le M&A.
De la curiosité pour le repérage.
De la réactivité dans les contacts.
De la profondeur dans l’analyse.
De la discipline dans les décisions go/no go.
Et à toutes ces étapes, un CEO en première ligne.