« Mon actionnaire m’a dit : ce que j’attends de toi, c’est que tu sois orienté croissance et que tu passes 30% de ton temps sur la stratégie », raconte Thomas Pétuaud-Létang.
Thomas est le CEO depuis un peu plus d’un an d’un des leaders mondiaux des compteurs connectés et smart solutions pour l’eau et l’énergie, Iskraemeco.
Son actionnaire est Ahmed Elsewedy, le Président et CEO d’un des plus puissants groupes industriels d’Afrique, le groupe égyptienElsewedy Electric, qui a acquis Iskraemeco en 2007.
La stratégie, c’est justement l’angle sous lequel J’ai interviewé Thomas.
En revisitant son parcours, ses apprentissages, ce qui a façonné son approche et son style, Thomas a retenu 5 principes.
1️⃣ Je crois dans les faits et dans les chiffres.
« On m’interpelle régulièrement : l’Inde est le plus gros marché de compteurs connectés, pourquoi tu n’y vas pas ? Je montre que la rentabilité est faible et que ça va consommer énormément de cash que l’on peut utiliser plus efficacement autrement. Quand on quantifie, qu’on apporte des arguments rationnels, tout de suite ça calme.
Il y a toujours des gens pour t’expliquer que regarder la concurrence ça ne sert à rien… Je pense qu’analyser le marché, les tendances, comprendre comment on se différencie, c’est obligatoire. »
2️⃣ Les bonnes idées ne viennent pas que du Comex
Thomas travaille la stratégie d’Iskreameco, de façon itérative, dans plusieurs cercles : d’abord à 12, avec la Core Leadership Team ; puis à 25 avec l’Extended Leadership Team, ensuite avec 50 top managers.
« Quand les collaborateurs sentent qu’ils font vraiment partie de l’équipe, qu’ils peuvent réellement s’exprimer – une fois qu’on a fait partir les éléments négatifs qui tuent l’initiative et la prise de risque — énormément d’idées intéressantes émergent.
Il faut une séquence stimulation, une séquence chiffres, puis une phase d’échanges… Je cherche le moment de bascule : quand ça converge, quand l’équipe adhère, que le grip se crée. »
3️⃣ Il n’existe pas qu’une seule bonne stratégie
« Nous sommes très sélectifs dans nos projets. Certains concurrents le sont beaucoup moins et ils ont comme nous une bonne rentabilité. Mais chez nous, leur stratégie ne fonctionnerait pas forcément.
Ce n’est pas parce que je ne fais pas comme les autres que je vais me planter. Se dire qu’il n’y a pas une bonne stratégie aide à être plus tranquille. Je peux assumer mes convictions. »
4️⃣ La stratégie doit être claire et comprise
Nous avons une stratégie très claire, qui s’articule autour de 4 piliers, et donne un référentiel à tous les employés.
Je dois continuer à passer du temps à l’expliquer et montrer comment elle se décline. il faut que les collaborateurs comprennent pourquoi on fait les choses – c’est encore plus vrai avec les nouvelles générations.
Une fois par trimestre, on tient un town hall, avec tous les collaborateurs. Nous sommes transparents : on leur dit ce qu’on fait, ce qu’on ne fait pas, ce qu’on teste, ce qu’on a réussi et raté, ce qu’on va faire différemment. »
5️⃣ Sans une équipe performante pour l’exécuter, une bonne stratégie ne sert à rien
« J’ai renouvelé d’un tiers mon Comex, en faisant entrer deux personnes promues en interne, et deux que j’ai recrutées de l’extérieur — un peu de sang neuf. Peu à peu les nouveaux s’intègrent. Nous constituons progressivement avec mon DRH la bonne équipe.
J’ai instauré des cafés réguliers pour rencontrer des talents. Par la qualité de leurs questions, leurs réactions, leur raisonnement, j’identifie des collaborateurs très prometteurs. Et au cours de nos workshops stratégiques, j’ai également découvert des jeunes ultra brillants, qui ont plein d’idées. »
Sans ces principes 4 et 5, impossible pour un CEO d’allouer 30% de son temps à la stratégie.
« Pour passer au moins une journée par semaine sur les sujets stratégiques, il faut une équipe qui exécute très bien et en laquelle j’ai toute confiance. Cela pousse mes collaborateurs à prendre davantage de responsabilités. Et cela rend mon travail plus intéressant ».